W poniedziałkowe poranki nowi pracownicy zapoznają się z wyjątkowym stylem pracy w Amazonie. Mówi się im, żeby zapomnieli o „kiepskich nawykach” z poprzednich miejsc zatrudnienia. Gdy bezlitosne tempo sprawi, że „dojdą do ściany”, jest tylko jedno rozwiązanie: „Przeskocz ją”. By stali się możliwie najlepszymi „amazończykami”, powinni kierować się czternastoma „zasadami przywództwa”, które dostają zgrabnie zalaminowane.

Pracowników zachęca się, by na zebraniach bezlitośnie krytykowali pomysły innych, przesiadywali nad komputerami długo i do późna (e-maile wysyłane po północy, a zaraz potem ponaglające do odpowiedzi esemesy) oraz utrzymywali „wyśrubowane” standardy. Wewnętrzna książka telefoniczna instruuje, jak w tajemnicy przesyłać szefom opinie o kolegach. Zadbano o przykłady, takie jak ten: „Niepokoi mnie jego brak elastyczności i otwarte narzekanie na drobne obowiązki”.

Mierzymy wysoko

Większości za kilka lat już tu nie będzie. Wygrani wymyślą innowacje dla 250 mln klientów i przy okazji zgromadzą małą fortunę w akcjach, których wartość od roku 2008 wzrosła ponad dziesięciokrotnie. Przegrani odchodzą sami lub zostaną wyrzuceni podczas corocznej selekcji. Testując dostawy za pomocą dronów i sposoby uzupełniania zapasu papieru toaletowego za naciśnięciem guzika w łazience, Amazon prowadzi jednocześnie mniej głośny eksperyment – sprawdza, jak bardzo można docisnąć pracowników. W tej dziedzinie na nowo wytycza granice tego, co akceptowalne. Firma założona i wciąż prowadzona przez Jeffa Bezosa odrzuca wiele popularnych sloganów z teorii zarządzania, które inne korporacje przynajmniej w deklaracjach traktują serio.

– To firma, która pragnie dokonać naprawdę wielkich, innowacyjnych i przełomowych rzeczy, a to nie przychodzi łatwo. Gdy się mierzy bardzo wysoko, praca jest naprawdę wymagająca – mówi Susan Harker, jedna z czołowych rekruterek Amazonu. Niektórym to nie pasuje. Olson był jednym z nich. Wytrzymał niecałe dwa lata w dziale marketingu książek i mówi, że utrwalił mu się obraz ludzi szlochających w biurze. – Wychodzisz z sali konferencyjnej i widzisz dorosłego faceta, jak chowa twarz w dłoniach. Właściwie każdy, z kim pracowałem, płakał kiedyś przy biurku – wspomina.

To między innymi dzięki umiejętności wyciskania pracowników jak cytryny Amazon jest silniejszy niż kiedykolwiek. Właśnie wyprzedził Walmart jako spółka handlowa o najwyższej kapitalizacji na amerykańskiej giełdzie (250 mld dolarów), a „Forbes” ogłosił, że Bezos jest piąty na liście najbogatszych ludzi świata.

Niektórzy mówią, że Amazon ma się świetnie właśnie dlatego, że ktoś popchnął jego załogę do przekroczenia domniemanej granicy własnych możliwości. Inni twierdzą, że to, czego nauczyli się w Amazonie, pomogło im później w robieniu karier. Niejeden z tych, którzy zrezygnowali, przyznaje, że uzależnił się od takiego stylu pracy. – Wielu czuje to napięcie: „To najwspanialsze miejsce, w którym nienawidzę pracować” – podsumowuje John Rossman, były członek kierownictwa firmy i autor książki „The Amazon Way” (Droga Amazona).

Amazon jest być może niezwykły, ale nie aż tak wyjątkowy, jak twierdzi. Po prostu szybciej zareagował na zachodzące zmiany: nieprzerwany strumień danych umożliwia ciągłe mierzenie indywidualnych wyników, rozluźniają się związki między pracodawcą a pracobiorcą, a globalna konkurencja sprawia, że imperia powstają i upadają w jednej chwili. Amazon jest w awangardzie technologicznych przemian współczesnej pracy biurowej: firmy mają być sprawniejsze i wydajniejsze, ale też bardziej szorstkie i bezlitosne. – Organizacje podkręcają tempo, naciskając na swoje zespoły, by robiły więcej za mniej pieniędzy, żeby nadążyć za konkurencją, albo po prostu żeby ocaleć – mówi konsultant Clay Parker Jones.

Tylko niektórzy z nowo zatrudnionych w Amazonie wydają się doceniać eksperyment, do którego się zgłosili. Jeden z nich, Keith Ketzle, teksański triatlonista z tytułem MBA, aż jaśnieje na twarzy, gdy wyjaśnia, jak porzucił starą, ospałą firmę na rzecz szybszej, w której obowiązują twardsze reguły. – Konflikty prowadzą do innowacji – mówi z szerokim uśmiechem.

Wszystko jest misją

Bezos bardzo wcześnie zaczął wykorzystywać twarde dane w zarządzaniu. W przemówieniu na uroczystości wręczenia dyplomów w Princeton w 2010 r. wspominał, jak chciał nakłonić babcię, żeby rzuciła palenie. Nie próbował jej prosić ani odwoływać się do uczuć. Policzył tylko, że każdy dymek kosztował ją kilka minut, i powiedział wprost: „Odebrałaś sobie dziewięć lat życia!”. Rozpłakała się. Miał wówczas 10 lat. Założył Amazon, kierując się podobnymi impulsami: zapałem do mówienia innym, jak się mają zachowywać; talentem do obcesowej szczerości; i głęboką wiarą w moc pomiarów i danych, utrwaloną na początku lat 90. w firmie finansowej D.E. Shaw, która zrewolucjonizowała Wall Street, korzystając z algorytmów.

Od chwili założenia Amazonu w 1994 r. pilnował, by biurokracja, marnotrawstwo i brak rygoru nie zaszkodziły z czasem jego biznesowi. W miejscu pracy powinno być jasne, kto ma osiągnięcia, a kto nie. „W Amazon.com można pracować ciężko, długo i inteligentnie, ale nie można wybrać tylko dwóch z tych trzech rzeczy” – pisał w liście do udziałowców w 1997 r. To do dziś jego manifest.

Choć kampus Amazonu wydaje się podobny do siedzib innych technologicznych gigantów, firma nawet nie próbuje udawać, że dbanie o potrzeby pracowników należy do jej priorytetów. Oczekuje się oszczędności, włącznie z samodzielnym opłacaniem rachunków za telefon i wydatków w delegacji. W centrum uwagi jest niesłabnące dążenie do dogodzenia klientowi, a słowo „misja” może oznaczać błyskawiczną dostawę płatków śniadaniowych lub kijków do selfie.

Charakterystyczne jest też przekonanie Bezosa, że w miejscu pracy przecenia się rolę harmonii, która może dławić uczciwą krytykę i zachęcać do uprzejmego chwalenia poronionych pomysłów. – Zawsze chcemy dotrzeć do właściwej odpowiedzi. Z pewnością łatwiej i przyjemniej byłoby pójść na kompromis i uniknąć debaty, ale mogłoby to prowadzić do błędnych decyzji – mówi Tony Galbato, wiceprezes ds. zasobów ludzkich.

W korpomatni

W magazynach Amazonu ludzi monitoruje wyrafinowany system elektroniczny, który zlicza, czy przygotowali co godzinę wystarczająco dużo paczek. Firma znalazła się w ogniu krytyki, gdy w 2011 r. w Pensylwanii pakowacze pracowali w temperaturze plus 38 st. C, a na tych, którzy mdleli, na zewnątrz czekały ambulanse. Także w swoich biurach Amazon pobudza dziesiątki tysięcy białych kołnierzyków do maksymalnej efektywności. Nowicjusze są często oszołomieni i onieśmieleni tym, jak wiele odpowiedzialności firma składa na ich barki i jak bezpośrednio wiąże się ich oceny z sukcesem przydzielonych projektów, czy to będzie sprzedaż wina, czy testowanie dostarczania paczek wprost do bagażników aut klientów.

W Pensylwanii pakowacze pracowali w temperaturze 38 stopni. Na mdlejących czekały ambulanse

System nakręca innych pracowników do motywowania i dyscyplinowania handlowców, inżynierów i speców od finansów. Stała konkurencja i strach przed przeoczeniem potencjalnego problemu lub jakiegoś ulepszenia sprawiają, że ludzie ścigają się, kto pierwszy odpowie na e-mail szefa. Nawet wielu amazończyków, którzy pracowali wcześniej na Wall Street i w start-upach, przyznaje, że obciążenie pracą na kampusie South Lake Union przybiera ekstremalne formy: telekonferencyjne maratony w Niedzielę Wielkanocną i w Święto Dziękczynienia, krytyka za chwilową nieosiągalność przez internet podczas urlopu oraz godziny spędzane na pracy nocą i w czasie weekendów.

– Któregoś razu nie spałam przez cztery doby z rzędu. Te projekty były dla mnie jak własne dzieci. Robiłam, co tylko się dało, by odniosły sukces – zwierza się Dina Vaccari, zatrudniona w 2008 r., żeby sprzedawać innym firmom karty upominkowe Amazonu. Zdarzyło się jej z własnych pieniędzy opłacić freelancera w Indiach, żeby wklepywał jej dane, a ona mogła mieć czas na inne zadania. Narzeczony jednej z byłych pracownic nabrał zwyczaju przyjeżdżania po nią pod firmę o godzinie 22 i dzwonienia, żeby w końcu zgodziła się porzucić biurko. Kiedy pojechali na wakacje na Florydę, codziennie chodziła z laptopem do Starbucksa.

Aby dopingować pracowników, Amazon ma do dyspozycji więcej danych niż jakakolwiek firma sprzedaży detalicznej w historii. Systemy komputerowe w czasie rzeczywistym niezwykle szczegółowo mierzą wszystko, co robią klienci, i pokazują, kiedy strony wczytują się zbyt wolno albo kiedy w magazynie wkrótce zabraknie rękawic ogrodniczych. – Te dane zapewniają nam niewiarygodną swobodę przy podejmowaniu decyzji – twierdzi Sean Boyle, szef działu finansowego Amazon Web Services.

W 2013 r., Elizabeth Willet, była kapitan armii USA po służbie w Iraku, została w Amazonie menadżerką w dziale AGD. Była podekscytowana, że tak wielka firma może być tak rzutka i pełna energii. Po urodzeniu dziecka uzgodniła z szefem, że będzie w biurze od siódmej rano do 16.30, a ewentualne zaległości nadrobi wieczorami. Koledzy, którzy nie widzieli, jak wcześnie przychodzi, zaczęli jednak donosić przełożonemu, że za mało pracuje. – Nie mogę cię bronić, kiedy współpracownicy mówią, że nie wypełniasz obowiązków – usłyszała wkrótce od zwierzchnika. Po nieco ponad roku odeszła z firmy. Pognębił ją program Anytime Feedback Tool (AFT), służący do przesyłania na wyższe szczeble pochwał i krytyk współpracowników. Ponieważ członkowie zespołów są szeregowani w rankingu, a tych z samego dołu co roku się eliminuje, każdy stara się zostawić resztę w tyle.

Zabójcze tempo

Rzecznik Amazonu Craig Berman mówi, że AFT to tylko rozwinięcie tradycyjnych technik łączności, jak e-mail albo wizyta w gabinecie menadżera. Jego zdaniem większość przesyłanych komentarzy jest pozytywna. Wiele osób opisuje jednak AFT jako idealne narzędzie intryg. Opowiadają o zawieraniu cichych paktów, by kogoś pogrzebać albo wychwalać się nawzajem. Zdarza się, że krytyczne opinie są bezpośrednio kopiowane przez szefa do oceny pracownika.

David Loftesness, który został później szefem działu inżynierii w Twitterze, mówi, że podziwiał w Amazonie skupienie uwagi na klientach, ale nie mógł znieść wrogiego języka używanego podczas zebrań. Wielu potwierdza jego spostrzeżenie. Kobiety z Amazonu przypisują brak pań w ścisłym kierownictwie firmy – w przeciwieństwie do Facebooka, Google czy Walmartu – właśnie systemowi rywalizacji i eliminacji.

Również macierzyństwo może być obciążeniem. Michelle Williamson, 41-letnia matka trójki dzieci, która pomagała budować w Amazonie dział obsługujący zaopatrywanie restauracji, opowiada jak szef, Shahrul Ladue, powiedział, że wychowywanie potomstwa raczej uniemożliwi jej sukces na wyższych szczeblach, bo ta praca wymaga wiele czasu. Ladue potwierdza to i dodaje, że Williamson musiała bezpośrednio konkurować z mniej obciążonymi młodszymi kolegami, więc jej poradził, by poszukała sobie nie tak wymagającego stanowiska (oboje ostatecznie odeszli z firmy). Sam Ladue zwykle pracował po 85 lub więcej godzin tygodniowo i rzadko brał wolne.

Załoga jest szeregowana w rankingu. Ostatni odpadają, więc każdy chce zostawić resztę w tyle

Molly Jay, prawie od początku związana z projektem Kindle, wspomina, że oceny jej pracy się pogorszyły, kiedy zaczęła poświęcać czas na opiekę nad umierającym na raka ojcem, ograniczając przesiadywanie nad laptopem wieczorami i w weekendy. Szef powiedział jej, że stanowi „problem”. Wzięła bezpłatny urlop – i już nie wróciła. Inna kobieta poroniła bliźnięta i dzień później pojechała w podróż służbową. – Przykro mi, ale praca nie zrobi się sama. W twojej sytuacji życiowej, kiedy próbujesz założyć rodzinę, nie wiem, czy to dla ciebie odpowiednie miejsce – usłyszała od przełożonego. Pracowniczce z rakiem piersi powiedziano, że zostanie objęta „planem poprawy wyników” (czytaj: „Grozi ci wyrzucenie z roboty”), ponieważ „trudności w życiu osobistym” przeszkadzają jej w realizacji zadań.

Michael Subit, prawnik z Seattle specjalizujący się w prawie pracy, przyznaje, że regularnie zgłasza się do niego ktoś z Amazonu, skarżąc się na niesprawiedliwe traktowanie. Jednak utrata pracy uzasadniana „niewystarczającym poświęcaniem się firmie” nie może być podstawą wniesienia pozwu. – Niesprawiedliwość nie jest nielegalna – wzrusza ramionami inna prawniczka, Sara Amies.

Również ojcowie przyznają, że odeszli lub rozważali odejście z powodu nacisków, żeby spędzali mniej czasu z rodziną. Liczne firmy technologiczne ścigają się obecnie na udogodnienia dla rodziców. Netflix właśnie zaoferował nawet do roku płatnego urlopu tacierzyńskiego. Amazon nie ma takich pomysłów. Odpytywani 40-latkowie z Amazonu byli przeświadczeni, że mogą zostać zastąpieni 30-latkami, gotowymi siedzieć w biurze dużej. Z kolei 30-latkowie żyją w przekonaniu, że firma woli zatrudniać dwudziestokilkulatków zdolnych do jeszcze dłuższej pracy. Gdy Max Shipley, ojciec dwójki małych dzieci, porzucił Amazon ostatniej wiosny, zastanawiał się, czy firma nie byłaby gotowa „ściągnąć tu dzieciaków z koledżu – singli bez zobowiązań, którzy skupiliby cały swój czas na słupkach”. Shipley ma 25 lat.

Albo pasujesz, albo nie

Według sondażu PayScale z 2013 r. mediana okresu zatrudnienia w Amazonie to rok, rekordowo mało wśród firm na liście Fortune 500. Amazon twierdzi, że tak niski rezultat to wynik wciąż trwającego ogromnego naboru, i zaznacza, że tylko 15 proc. pracowników ma staż dłuższy niż pięć lat. Exodus to nie błąd systemu, tylko jego logiczny skutek: chodzi o masowy zaciąg pracowników, którzy utrzymują Amazon na wysokich obrotach, a potem odpadają wyczerpani, pozostawiając na placu boju najbardziej zaangażowanych. – Celowy darwinizm, bez którego nigdy nie mieliby takich osiągnięć – komentuje krótko Robin Andrulevich, była specjalistka ds. zasobów ludzkich w Amazonie.

Lokalni rekruterzy mówią, że dzięki swojej etyce pracy byli pracownicy Amazonu są pożądani na rynku. Nieprzypadkowo Facebook otworzył w ostatnich latach duży oddział właśnie w Seattle. Inne firmy zachowują jednak rezerwę, bo uważają byłych amazończyków za nastawionych zbyt bojowo w stosunku do kolegów. Tak czy inaczej, Amazon wciąż rośnie w siłę. – Zmieni się tylko wtedy, gdy system oparty na masowym zatrudnianiu i zwalnianiu przestanie mieć ekonomiczny sens – mówi była menadżerka Liz Pearce (teraz prowadzi w Seattle własną firmę informatyczną). Niektóre korporacje rozważyłyby złagodzenie przekazu. Ale nie Amazon. W niedawnym filmie rekrutacyjnym młoda kobieta ostrzega: Albo tu pasujesz, albo nie. Albo to pokochasz, albo nie. Zero kompromisów.

na podst. The New York Times